Grève à la polyclinique de l’Ormeau à Tarbes – Chronique d’un conflit qui s’enlise

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La polyclinique de l’Ormeau est le théâtre d’un conflit social qui dure maintenant depuis 2 mois, le plus long dans l’histoire de l’hospitalisation privée en France. Que s’est-il passé ? Qui est responsable, les salariés « grévistes irresponsables » ou la direction « enfermée dans une logique financière d’ultrarentabilité » ? Tout dépend du côté duquel on se place, évidemment. Mais ce sont là des positions idéologiques de nature à entraver la résolution du conflit.

L’entreprise est un lieu de production de biens et de services soumise à un environnement juridique et réglementaire défini, avec des personnes, dirigeants, managers, salariés, chargées d’en assurer les missions. Il s’agit d’élaborer et de mettre en œuvre des processus de production, des projets, et la réflexion rationnelle est le meilleur moyen d’y parvenir.

Lorsque, en juin 2015, le groupe Médipôle Partenaires rachète la polyclinique de l’Ormeau, c’est avec un ambitieux projet d’entreprise : « développer des bonnes pratiques », « fédérer les établissements autour d’un projet médical d’excellence » ainsi que mentionné sur le site du groupe, projet qui se traduit concrètement par de nombreux changements dans le travail des salariés.

Du côté de la direction, sans préjuger de l’importance de la « logique purement financière », on observe une volonté de rationaliser les processus (achats, définition des postes…) sous la double pression d’une réglementation de plus en plus contraignante, notamment en matière de sécurité des soins, et d’une baisse des tarifs des actes médicaux par les pouvoirs publics, donc des recettes.

De leur côté, les salariés affirment leur attachement à la qualité des soins, l’accueil des patients, leurs conditions de travail, et plus généralement à l’intérêt général de l’ensemble de la population.

Ces deux objectifs pourraient sembler inconciliables car le conflit éclate en novembre 2016.

En réalité, la lecture des nombreux articles parus sur le sujet montre que le conflit s’est déclenché et s’est développé de façon mécanique. Plusieurs difficultés n’ont pas été anticipées et les protagonistes n’ont pas su les résoudre, faute de disposer de l’instrumentation performante de l’ingénierie relationnelle(1).

Premier écueil : l’absence d’implication des salariés au projet d’entreprise

Le premier point d’achoppement auquel a été confrontée la direction, c’est la non-implication des salariés au projet d’entreprise.
On ne dirige plus les personnes comme avant. Aujourd’hui, les salariés veulent être impliqués dans les décisions qui les concernent. Il est de plus en plus difficile d’imposer des décisions de façon autoritaire. Le dialogue constitue désormais un élément incontournable des processus managériaux et il est illusoire de croire qu’un rachat d’entreprise puisse se dérouler sans l’implication de l’ensemble des salariés.

Les dirigeants de Médipôle Partenaires n’ont peut-être pas pris toute la mesure de cette dimension et les salariés de l’Ormeau n’ont pas suivi le train des évolutions mises en œuvre. Il aurait fallu pour cela élaborer le projet d’entreprise en conduisant une réflexion concertée selon trois axes.

En premier lieu, il s’agissait de clarifier et de partager une définition commune du projet. C’est par exemple établir la mission de l’entreprise ou de l’établissement, les évolutions organisationnelles ou réglementaires à prendre en compte.

En second lieu, la concertation aurait permis d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour que le projet puisse se concrétiser, les moyens humains, financiers, techniques, en tenant compte des attentes et des contraintes des uns et des autres.

Enfin, cette réflexion aurait conduit les personnes à redéfinir leurs attentes par rapport aux changements induits, en termes de satisfaction et de plaisir au travail, de cohérence entre leur vision de leur mission et les responsabilités qui leur sont confiées.
Il s’agissait donc de créer de la confiance et de l’implication.

Second écueil : l’entretien de la dynamique conflictuelle

Les mécanismes de la dégradation relationnelle sont désormais identifiés depuis le début des années 2000(2). Ils relèvent de l’ingénierie relationnelle et le conflit à la polyclinique de l’Ormeau en constitue un cas d’école.

Les PIC

Le facteur conflictuel le plus facilement identifiable, le b-a-ba de l’ingénierie relationnelle en quelque sorte, se retrouve dans les jugements, les interprétations, les prêts d’intentions et contraintes contenus dans les propos des protagonistes, les PIC dans notre jargon de médiateurs professionnels.

C’est par exemple lorsque les salariés disent de la direction qu’elle « joue le pourrissement » (prêt d’intentions), lorsqu’ils se mettent en grève ou bloquent la gare Matabiau (contraintes), qu’ils qualifient « d’égoïsme » le comportement des dirigeants (jugement).

La direction, de son côté, indique que les demandes du personnel « légitimes » ont été validées, ce qui implique que d’autres ne l’étaient pas (jugement), tente de faire expulser les grévistes (contrainte), fait dire à son chargé de communication qu’elle « s’interroge sur les refus successifs de ses propositions » (prêts d’intentions).

La surenchère

Un autre mécanisme aisément observable est celui de la surenchère. Lorsqu’elles deviennent émotionnelles, les personnes s’enferment sur leur point de vue et deviennent moins réceptives à celui de l’autre, ainsi que l’ont établi les théoriciens de l’ingénierie relationnelle au travers du modèle des Stratégies et Interactions en Communication (SIC).

C’est ainsi que les salariés ont progressivement focalisé leur discours sur une dimension affective voire compassionnelle, parlant de « garder sa place à l’humain », de « déception et de colère », insistant sur le fait que les grévistes sont « majoritairement des femmes, dont beaucoup sont mères de famille, et même grand-mères », cependant que la direction s’enfermait dans des considérations purement techniques, rappelant les contraintes juridiques, organisationnelles, financières qui pèsent sur l’institution.

Au fur et à mesure de la dégradation de la relation, la communication s’est rompue, les protagonistes ne se comprenant plus.

Le manque de reconnaissance

La reconnaissance fait partie des piliers de la qualité relationnelle. En l’absence de reconnaissance, il n’y a pas de confiance possible et la qualité de la relation se dégrade. Il n’est pas question d’être d’accord ou de montrer de la reconnaissance au sens de la gratitude. Ce dont il s’agit, c’est de reconnaître la légitimité des personnes, de la manière dont elles se représentent le monde qui les entoure, des motivations qui les font agir, et parfois de la maladresse dont elles font preuve dans leurs actes.

C’est par exemple ici la reconnaissance par la direction de la légitimité des motivations des salariés, ou dans l’autre sens la reconnaissance par les salariés des contraintes qui pèsent sur la direction.

La reconnaissance est à l’opposé des PIC et elle fait ici défaut de façon flagrante, de part et d’autre.

Troisième écueil : la médiatisation du conflit

Les protagonistes à un conflit sont dans une logique de rapports de force. Ils cherchent spontanément à rallier le plus de monde possible à leur cause. Bien que légitime, cette stratégie est conflictuelle et alimente la dynamique de surenchère.

Entre Patrick Pelloux et Philippe Martinez, favorables aux grévistes, le président de la CCI de Tarbes, Jean-François Brunet, qui les qualifie d’irresponsables, le maire de Tarbes Gérard Trémège qui propose un référendum interne… Toutes ces prises de position des acteurs extérieurs ne font que jeter de l’huile sur le feu.

Il y a aussi cette intervention de Pierre Martin, ancien directeur départemental du travail et de l’emploi dans le Lot, nommé « médiateur » par la préfète Béatrice Lagarde. Sans parler du fait que son indépendance est pour le moins discutable, il adopte la posture d’un conciliateur, c’est-à-dire qu’il fait des propositions et joue de son autorité pour inciter les parties à s’y soumettre.

Faut-il le rappeler ? La médiation professionnelle est une discipline exigeante qui implique la distance du médiateur à toute forme d’autorité, c’est son indépendance, aux parties elles-mêmes, c’est son impartialité, et enfin à la solution, c’est sa neutralité. La mission du médiateur est d’instaurer un dialogue de qualité afin de permettre aux personnes de faire émerger la solution la plus satisfaisante possible. C’est un métier. Et de toute évidence ce n’est pas celui de Pierre Martin.

Outre sa posture d’indépendance, impartialité, neutralité, le médiateur instaure avec les protagonistes un contexte de confidentialité. Il met ainsi fin aux rumeurs et aux influences extérieures qui sont autant d’obstacles à la résolution du conflit.

La médiation professionnelle, une solution éthique

Que faire, alors ?

Évidemment, on pourrait faire appel à un médiateur professionnel, c’est-à-dire à une personne formée à l’ingénierie relationnelle et en mesure de remettre de la raison dans cet imbroglio relationnel, puis d’accompagner efficacement la remise en état de marche de l’entreprise.

Pour autant, ce n’est pas là le véritable enjeu du conflit. La qualité des relations s’est fortement dégradée, non seulement entre la direction et les salariés, mais aussi avec les médecins, les populations concernées, les acteurs publics… Au-delà de la reprise du travail, il va falloir reconstruire la confiance, du plaisir au travail, de l’implication. Il en va de la pérennité de l’entreprise, de sa performance, de son attractivité pour du personnel qualifié.

Les médiateurs professionnels sont des experts de la qualité des relations. S’ils interviennent en résolution de conflits, c’est en dernier recours lorsque l’entreprise n’a pas mis en œuvre de dispositif pour développer la confiance, l’affirmation de soi, le management par la reconnaissance, pour sécuriser les relations et accompagner les projets, promouvoir la qualité du dialogue social.

Le rôle des médiateurs professionnels est de permettre aux entreprises de s’approprier les principes et les outils de la qualité relationnelle. Le Dispositif de Médiation Professionnelle Internalisée (DMPI), une exclusivité de l’EPMN(3), constitue l’instrumentation la plus en pointe pour parvenir à cet objectif.

Le secteur médical est soumis à d’importantes évolutions présentes et à venir. Le DMPI est le seul dispositif éthique, rigoureux et immédiatement opérationnel pour favoriser la qualité des relations, la libre-décision, l’implication, l’autonomie et la créativité des personnes dans l’entreprise.

Les managers sont en première ligne. L’ingénierie relationnelle relève de compétences pointues qui ne sont pas encore enseignées dans les écoles de management. Elle constitue pourtant une dimension incontournable de la fonction managériale et les entreprises performantes du 21ème siècle devront s’attacher les compétences de managers formés à la qualité relationnelle.

 

(1) L’ingénierie relationnelle est la science des relations humaines qui regroupe l’ensemble des savoirs théoriques et pratiques utilisés en médiation professionnelle. Pour en savoir plus : « Pratique de l’ingénierie relationnelle » de Jean-Louis Lascoux, Henri Sendros-Mila, Fabien Eon, éditions ESF (2016)

(2) « Pratique de la médiation professionnelle » de Jean-Louis Lascoux, édition ESF (2015, 7ème édition)

(3) Ecole Professionnelle de la Médiation et de la Négociation, premier organisme de formation continue des médiateurs professionnels